本文從管理學視角出發，以稻盛和夫先生締造的核心企業京瓷株式會社為研究對象，通過剖析其企業文化，結合其近60年的發展歷程，為中國陶瓷類企業的長遠發展提供借鑒。 以下是小編整理分享的京瓷哲學論文的相關文章，歡迎閱讀!
從日本京瓷企業文化看陶瓷類企業的長壽之道
摘 要：一個企業家一生能夠締造一家世界500強企業已經稱得上杰出了，而能夠締造兩家世界500強企業，則可以稱得上偉大，而作為一個傳統陶瓷行業的企業家跨行接手負債累累、日虧損額近20億美元的日本航空，通過移植自己的經營哲學僅用了6個月就實現扭虧為盈，讓亞洲最大的航空公司起死回生則能被稱為神話。創造這個神話的企業家就是被譽為日本“經營之圣”的稻盛和夫。本文從管理學視角出發，以稻盛和夫先生締造的核心企業京瓷株式會社為研究對象，通過剖析其企業文化，結合其近60年的發展歷程，為中國陶瓷類企業的長遠發展提供借鑒。
關鍵詞：稻盛和夫;企業文化;京瓷集團;敬天愛人
0 引言
在日本企業界，有一個“經營四圣”之說，即日本經濟崛起中最卓越的四位企業家。他們分別是松下創始人松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎以及京瓷創始人稻盛和夫。四人當中，唯有稻盛和夫創辦了兩家世界500強企業――京瓷集團和第二電電。京瓷株式會社原稱京都陶瓷株式會社，是京瓷集團的核心企業，由稻盛和夫創立于1959年4月1日，如今近60年過去了，京瓷集團仍然保持著旺盛的生命力并且高速地發展著。，京瓷集團銷售額達到140億美元、凈利潤8.82億美元，資產達到248億美元的規模。一家陶瓷企業能夠經營到如此程度，不得不說是一個經營奇跡。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島一個貧窮的家庭。父親是個印刷工人，每月微薄的收入不夠養家，不得不做些副業，每天都忙到深夜12點，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然掙扎在貧困線上。父親甚至在稻盛和夫出生時都忙得沒空去報戶口，一直把稻盛的生日推后了10天。因為父母都忙于生計，兒時的稻盛和夫時常無人照料。稻盛和夫12歲時，他的叔叔得了肺結核。在當時，結核病還是一種高傳染性的不治之癥。稻盛和夫由于年齡小害怕被傳染，總是捂著鼻子走過叔父的房間，而他的父親和哥哥卻毫不猶豫地承擔起看護他叔父的責任。而結果是，他父親和哥哥安然無羔，他卻被傳染上了肺結核。經過與病魔的抗爭，稻盛和夫悟出一個道理 “膽怯只會帶來背運”，這可以說是稻盛和夫關于人生的第一個哲學思想。
27歲前，稻盛和夫的人生充滿挫折。他的初中、高中、大學考試常常不及格，畢業后參加就職考試，每次都不合格。這期間稻盛和夫甚至萌生了成為“壓酷砸”的想法，與其生活在弱肉強食的不合理社會，還不如直接到“暴力團”里廝混。就在稻盛和夫還為找不到工作而走投無路時，經竹下壽雄老師推薦下，稻盛和夫最終被松風工業錄用。對于竹下教授，稻盛和夫始終心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在書中寫道，“我當時的指導教授竹下壽雄對我評價頗高，他眼見我一直都找不到接收單位，于是像父親一樣為我的工作問題操盡了心。”
關于在松風工業的奮斗經歷，稻盛和夫在自傳中做了詳盡的記錄。松風工業的社長撤換了原來非常信任稻盛和夫的技術部長青山政次，新任技術部長中途換人，不許稻盛繼續研制。稻盛一怒之下提出辭職，這一決定得到了特瓷課6位下屬以及老上司青山政次的擁護，他們也紛紛從松風公司辭職，開始籌備創業。因為對稻盛的信任，好友西枝一江甚至將自己的住宅作為抵押。最終，稻盛和夫集資300萬日元，又向銀行貸款1000萬日元，成立了京都陶瓷。
在激烈的市場競爭中，要使企業能夠生存發展，企業家們需要解決的第一個問題是，用什么來維系企業的存在?在京瓷創立之初，稻盛和夫就遇到了一個現在很多企業都會遇到的麻煩情況。公司成立第三年的五月，兩年前錄用的11名高中畢業生拿著請求書找到稻盛說，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和發放獎金向大家做出保證，否則不能在這里工作。稻盛和夫非常糾結，公司剛剛創業，還很弱小，斷無實力答應他們的要求，但如果不答應，11名骨干集體辭職，公司勢必元氣大傷。艱苦的談判進行了三天三夜，第三天，稻盛對他們說，雖然無法接受你們的條件，但我可以保證為了諸位的利益竭盡全力。如你們有辭職的勇氣，那就把這勇氣拿出來相信我一次!如果將來發現我欺騙了你們，那你們就殺了我吧!最終年輕人撤回了他們的要求，可稻盛卻陷入沉思：“辦企業，到底是為了什么”。隨后他領悟到，辦企業絕不是為了滿足經營者的一己之私，而是要追求全體員工物質與精神兩方面的幸福。同時，做企業還應該有更高的追求，那就是為人類與社會的進步和發展做出貢獻。之后稻盛和夫把“敬天愛人”這四個字作為社訓。
公司步入正軌后，稻盛和夫的前輩兼好友吉田源三對他說過一句深遠的話：“稻盛，你雖然這么年輕，但是你有明確的哲學。”從此，技術員出身的稻盛和夫開始了思想的升華，不斷總結自己的人生哲學和經營哲學，最終將其傳播到了全世界。稻盛和夫將“活法”與“實學”相結合，把經營思想建立在人性發現和善行追求之上，最終跳出了傳統經營的窠臼。通過對傳統文化的汲取和反思，對“人應該如何生活”的本源和動力的探究，構建了京瓷特有的企業價值體系。稻盛和夫將京瓷的企業文化濃縮為五個部分：
1 阿米巴經營
阿米巴經營是稻盛和夫在京瓷公司的經營過程中，為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。在阿米巴經營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，生產現場的每一位員工都成為主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。包括稻盛創立的京瓷公司、第二電電以及稻盛和夫主導重建的日本航空，現在已經有600多家企業引進了阿米巴經營。
阿米巴(Amoeba)在拉丁語中指單個原生體，又稱變形蟲。對企業而言，阿米巴首先指的是工廠車間中的最小工作單位。京瓷在生產流程上的阿米巴管理有幾個基本原則：一是工序最單純，把一項工作分解成一個個最單純的工序，作為組建阿米巴的基礎;二是人數最少，相對于一個工作量，以最少的必要人數來組成;三是靈活組合，如果產品的種類、工序發生變化，阿米巴可以隨時重新排列組合。各個“阿米巴”自行制訂計劃，獨立核算，自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。 2 稻盛會計學7項基本原則
稻盛會計學中總結出了能正確把握經營狀態、引導公司發展、極具實踐意義的“7項基本原則”。
(1)現金本位經營原則
以現金為基礎展開經營的原則，是指聚焦現金流，將經營簡單化。現代的會計學總是將事物復雜化，經營的實際狀況的把握也變得更加困難。如果想讓會計回歸原點即能夠正確反映經營的實際狀態，應該關注最重要的“現金流”，以此為基礎做出正確的經營判斷。
(2)一一對應原則
公司經營過程中一定會有“物品”和“現金”的流動。這時，物品、現金及票據必須保持一一對應。這就是“一一對應原則”。通過徹底貫徹這個原則，每天通過票據累計得出的數據就是能反映公司整體真實狀態的數字。
(3)肌肉型經營原則
如果把企業比作人體，就應該以完全沒有贅肉(不良資產)、健全的“肌肉型企業”為目標。這就是“肌肉型經營的原則”，是京瓷會計學的支柱。
(4)完美主義原則
完美主義是指絕不含糊和妥協，對于工作的所有細節應該力爭完美，這是在經營過程中所應采取的基本態度。特別是對會計來說，數字要求100%正確。
(5)雙重確認原則
“雙重確認”，是一種不僅包括財務在內的所有領域，維護個人與組織健全的“保護機制”。票據處理、存款處理等必須要有數人進行檢查，這種雙重確認的體系可以確保業務的信任度和公司組織的健全。
(6)提高核算原則
對于企業的會計而言，努力提高本公司核算是最為重要的使命。京瓷采用阿米巴經營這種小集團獨立核算制度，使得全體員工都能為提高核算做出貢獻。
(7)玻璃般透明的經營原則
為了構筑經營者與員工之間的信賴關系，要將公司的現狀毫無保留地告知員工，必須做到“透明”的經營，決不能隱瞞。不只是經營高層，讓員工們對自己公司的現狀一目了然，這是十分重要的。此外，還要向公司外部的股東、投資人等相關人員正確地通報公司的狀況，保持公平的信息公開更是不可或缺的。
3 稻盛經營十二條
稻盛和夫在京瓷、第二電電、日航的經營過程中總結出的、能夠給公司的經營帶來成功的12條實踐項目。
(1)明確事業的目的與意義
確立正大光明、符合大義名分的崇高目的。
(2)設定具體目標
所設目標始終與員工共有。
(3)胸中懷有強烈愿望
要懷有能夠滲透到潛意識之中的強烈而持久的愿望。
(4)付出不亞于任何人的努力
一步一步、扎扎實實、堅持不懈地做好具體的工作。
(5)追求銷售最大化和經費最小化
利潤無需強求，量入為出，利潤必定隨之而來。
(6)定價即經營
定價是領導的職責。價格應定在顧客樂于接受，公司也能盈利的交匯點上。
(7)經營取決于堅強的意志
經營需要洞穿巖石般的堅強意志。
(8)燃燒的斗魂
經營需要強烈的斗志，其程度不亞于任何格斗競技。
(9)拿出勇氣做事
不能有卑怯的舉止。
(10)不斷從事創造性的工作
明天勝過今天，后天勝過明天，刻苦鉆研，不斷改進，精益求精。
(11)以關懷坦誠之心待人
買賣是相互的，生意各方都要得利，皆大歡喜。
(12)始終保持樂觀向上的心態，抱著夢想和希望，以坦誠之心處世。
4 “六項精進”
“六項精進”總結了人生和工作中最為重要的實踐內容。如果每天都能持續不斷地對“六項精進”加以實踐，就一定能開創自己美好的人生。
5 調動員工積極性的七個關鍵
經營企業的過程中，重要的就是要調動員工的工作積極性。經營者無論如何努力，一個人的能力也是有限的。如果希望公司不斷發展，就需要有志同道合的員工。
(1)把員工當做經營伙伴
要把員工當做能與自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他們看成一同分擔經營責任的“共同經營者”。
(2)讓員工發自內心地擁護你、佩服你
經營者要使員工發自內心地擁護、佩服你這個社長，無論怎樣都愿意跟隨你，而你必須要使他們幸福。
(3)闡述工作的意義
員工如果能發現自己工作的意義，就會熱情高漲，最大限度地發揮出自己的能力。
(4)樹立遠大目標
如果大家共同擁有美好的愿景，都具備“希望這樣”的強烈愿望，那么，就會產生強大的力量，超越一切障礙，朝著夢想實現的方向前進。
(5)明確使命
能夠讓員工的積極性持久而不動搖的就是“使命”。明確公司的使命和目的，并與員工們共同擁有。
(6)不斷講述哲學
“為了實現崇高的企業目的，我準備以這樣的思維方式、以這樣的哲學來經營企業”，必須向員工們講這樣的話并與他們共有。
(7)提高自己的心性
經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的器量。
如果把一家只有28個人的小工廠，發展成擁有6.5萬員工的世界500強企業，可以說明稻盛和夫的經營哲學在陶瓷行業的巨大適用性，那么隨后第二電電的成功，則體現了其經營哲學的普世價值。創辦第二電訊電話公司(KDDI) ，是稻盛和夫依據其經營哲學成功的又一典型事例。日本的電信市場自明治維新以來一直由日本電信電話公司(NTT) 一家獨占，通信費用貴得離譜。1984年，日本政府決定打破壟斷，對通信事業實施民營化。但日本的大企業害怕與實力強大的NTT對抗，都按兵不動。對于是否應該跨行發展這樣的新事業， 稻盛做了很長時間的思考 。他認為此舉的目的 ，不是為了個人的私心 ，而是為了降低日本國內的遠距離通話的費用，為民眾著想。所謂“動機善，則事業成”。基于這樣考慮，他終于下決心冒著同當時日本最大的通信公司NTT 的競爭風險，創辦了第二電電(KDDI)。KDDI創立后， 通過貫徹稻盛和夫的經營哲學取得了巨大的發展，并迅速成長為世界500強企業。 ，在日本政府的再三請求之下，稻盛和夫以零薪水出任面臨破產命運的日本航空公司董事長。此時的稻盛和夫已近78歲高齡，而且脫離經營第一線已經有十幾年了。關鍵是對于航空業而言，他是個純粹的門外漢，更何況日本航空已是病入膏育、積重難返，此前已經空降過幾位高人執掌，均是無功而返。盡管周圍的人都強烈反對，稻盛和夫還是接受了這個艱巨的挑戰。其原因是出于下面3項社會責任：一是為了防止日航破產對日本整體經濟的惡劣影響;二是為保住留任日航員工的工作;三是為了維護合理的競爭環境，確保國民的利益。此前，日本航空內部對于公司倒閉的危機感和責任感都十分欠缺，員工們更是一盤散沙。輿論都認為重建是不可能的事。在這樣的情況下，稻盛帶著“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”，不但誕生了日本航空共有的價值觀，同時也推進了全體員工的意識改革。此外，通過導入阿米巴經營，使每一位員工都萌生了經營者的意識，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經費。其結果是，此前一直虧損的日本航空公司，重建開始后的第二年度就取得了1884億日元的營業利潤，變身為世界航空領域收益最高的企業。稻盛和夫用實例向世人證明了企業文化的驚人力量。
稻盛和夫先生的經營生涯可以分為京瓷、第二電電、日本航空三個階段。27歲創立京瓷，52歲創立第二電電，78歲拯救日本航空，大體上稻盛先生平均26年就創造一項事業，最后稻盛先生以其個人的成長經歷，推導出“人生和事業成功的方程式”人生和事業成功=能力×熱情×思維方式。他認為，人生和事業是“理念、能力、熱情”三大要素相乘得出的結果。其中，“能力”代表先天條件;“熱情”是主觀努力的程度;“理念”即“思維方式”，“何為正確的做人原則”是判斷。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟給年輕人的啟迪和教化。
1983年7月，在京都青年會議所成員的要求下，稻盛和夫成立了旨在學習企業經營的“盛友塾”。成立之時，盛友塾只有25名塾生，學習采用答疑解惑的形式進行，學員可以同稻盛和夫當場交流意見并討論，有助于塾生學到“實實在在的經營學”。其后，慕名而來的學員越來越多，稻盛遂將原本只是交流的學習班固定下來定期舉辦，并逐步完善組織體制。1988年12月，盛友塾正式改名為“盛和塾”，并于1989年4月在大阪開設支部。塾生們的經營業績，最能說明盛和塾快速發展的狀況。據說，已有100余名塾生的企業成功實現上市，其中的典型代表就是孫正義創立的軟銀公司。
20世紀末以來，稻盛和夫不斷著書立說，傳播自己多年以來形成的經營哲學。通過《稻盛和夫自傳》、《活法》、《干法》、《阿米巴經營》、《人為什么活著――稻盛和夫的經營哲學》、《稻盛和夫的實學：阿米巴經營的基礎》、《稻盛和夫的實學：經營和會計》、《經營為什么需要哲學》、《經營十二條》、《六項精進》、《你的夢想一定能實現》、《在蕭條中飛躍的大智慧》、《成功與失敗的法則》、《創造高收益》等系列著作，稻盛和夫的經營哲學和人生哲學得以廣泛傳播。中國學者季羨林曾說：“根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
6 結語
從1959年27歲開始創業，稻盛和夫先生白手起家，創辦了兩家世界五百強企業，這在世界商業史上都恐怕絕無僅有。如今稻盛和夫先生的經營哲學不僅超越了行業，而且超越了國境，超越了民族和文化差異。京瓷集團敬天愛人的企業經營哲學以及阿米巴經營，12條準則，6項精進，7個關鍵的企業文化體系，不僅在陶瓷行業取得了巨大成功，而且移植到通訊行業，在第二電電同樣取得了成功，最后甚至移植到了航空業，一樣取得了成功。在中國當下，很多陶瓷企業都挺不過10年的大局下，如何成為陶瓷行業里的長壽型企業，中國的企業家們不妨讀讀稻盛和夫的書，稻盛和夫先生的經營實踐是我們學習的榜樣之一。
參考文獻
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作業成本控制在日本京瓷公司的運用
日本京瓷公司是從事 電子 工業 用陶瓷材料生產的跨國大集團公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實行的“變形蟲經營方式”在日本也是十分有名的。所謂“變形蟲經營方式”，簡言之，是以不固定的 組織單位為作業中心(責任中心)，并作為一個獨立“核算”單位，進行業績考評的 方法 。其實質是作業系統的成本控制，即將作業成本 會計 與責任成本核算體系相結合，建立業績考評體系，對產品成本形成進行全面控制。我國近年來對成本控制的 研究 十分廣泛， 理論 上比較豐富，但在 應用 中的成功實例卻介紹不多。本文擬結合日本京瓷公司“變形蟲經營方式”的實際，闡述作業成本控制的內涵、作用及其現實意義。
一、作業成本控制的內涵
作業會計(Activity- Based Accounting)，最早提出的時間是20世紀30--40年代。最初作業成本會計是作為一種正確分配制造費用、準確 計算 產品成本的方法提出來的，其理論核心是 企業 各種作業消耗企業資源，而企業產品則消耗各種作業。作業成本核算系統(Activity- Based Costing System)簡稱 ABC系統，是成本 管理會計的熱門話題之一，是管理會計針對傳統成本核算系統中產品成本被扭曲，以至于導致錯誤的管理和決策而做出的相應反應。80年代中后期以來，隨著作業成本計算法在先進制造企業的成功應用，ABC開發的結果逐漸偏離了解決成本扭曲的本意，人們發現ABC給企業成本管理提供了很好的基礎。于是，利用ABC提供的成本信息進行成本控制、預算管理、生產管理等的作業成本管理理論及實務紛紛涌現。以作業為中心進行核算、控制。 分析 和管理，是作業成本控制的基本特征。具體涉及以下幾個方面的 內容 ：
(-)建立作業中心
首先，應該認識和了解企業實際存在的各種本來意義上的作業。這些作業的確定需要全面了解企業生產經營布局和程序、分析企業的有關流程圖等。具體作業的劃分根據企業的規模和條件可粗可細，比如小型企業可將整個購進過程作為一項作業，而大型企業則可進一步將其區分為請購 申請、評估報價、簽訂 合同等多項作業。作業劃分越細，越有利于成本管理，核算結果越準確，但核算過程也越復雜。
在確認了企業的作業后，要進一步分析成本動因，進而組成一系列作業中心。所謂成本動因又稱作業成本驅動因素，是指決定成本發生的哪些作業，可作為分配成本的標準。作業中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項作業或一組作業所組成。其組成應根據重要性原則和相關性原則。
在京瓷公司的 實踐中，“變形蟲”就是生產過程中的一個作業中心，它是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產單位，相當于一個生產小組。比如說某個車間的一道工序，至少需要10個人來干，就由這10個人組成1個小組，這就形成了一個變形蟲。
變形蟲有幾個原則，一個是相對于一個 工作量，以最少的必要人數來組成;再一個就是單純化，把一個工程盡量分成一個個最單純的工序，然后針對于每一個工序，形成一個變形蟲。而最重要的一點，就是其大小、組合可以隨時地變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數就隨之而增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之縮小。而如果產品的種類、工序發生了變化，變形蟲就隨之而重新去排列組合。也就是說，隨時根據生產的需要，伸縮自在，變化自如。所以這種生產小組，就叫做“變形蟲”。
在京瓷，基層單位中沒有固定的組織，只有一個個隨時變化的變形蟲。當然也就沒有班長、組長一類的固定職位。每個變形蟲的負責人，就由對這個變形蟲所承擔的工作最為熟練，最有技術的職工來擔任。而變形蟲的組合變了，負責人也就換了。
京瓷公司“變形蟲”組織的建立要點有：第一，作為能夠獨立核算的單位，該部門應該理清收入和經費;第二，作為獨立事業應有足夠的完整性;第三，必須是能夠貫徹執行公司目標的最小單位。這樣一種變形蟲的經營方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發生的“窩工”、人員浪費。而每一個變形蟲的規模盡量縮小，又是承擔最為單純化的工作，所以負責人也便于管理，而生產中的各種漏洞、 問題 ，也就可以隨時地發現、糾正。
(二)以作業中心作為責任中心，建立責任成本核算體系
規劃好作業中心之后，便可以作業中心為基礎進行各項成本的歸集。建立ABC系統的程序一般是先根據成本驅動因素建立作業中心，然后，將成本費用分類匯集于不同的作業中心，在將各作業中心匯集起來的費用分配到成本中心的各種產品上去。
利用上述作業成本計算方法并將其應用于成本控制，還必須建立以作業為中心的責任成本核算體系。在作業成本核算體系中，匯集各類不同水平作業的作業中心便可作為責任成本中心。這樣，就把成本責任與應完成某種作業的作業中心相結合，并與服務、管理等部門緊密結合，有效地根據各部門的責任作業控制成本和進行分析與考核。在實踐中，還經常可以設置內部銀行制度，各作業中心(責任中心)之間以內部轉移價格轉移產品，核算各中心“利潤”。
變形蟲經營方式的最大特色和妙處，就在于將作業系統與責任成本核算體系相結合，以作業中心——變形蟲作為責任中心。每一個變形蟲，是一個獨立“核算”單位。也就是說，以變形蟲為單位進行獨立的“成本”和“利潤”核算。
作為一個獨立“核算”單位，變形蟲并不是簡單地從上一個工序接手多少半成品，而是按單價(即內部轉移價格)來計算作為這個變形蟲成本的一部分。然后，再加上這個變形蟲在完成本工序的加工任務中所需耗費的材料、能源、人工等費用，就成為這個變形蟲的“總成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交給下一個工序的時候，也就不是單純的“轉交”，而是“賣”，按照內部轉移價格計算，形成變形蟲的“產品銷售額”。而從其產品銷售額中減去其總成本，就形成了這個變形蟲的“利潤”。
(三)建立業績考評體系
為進行 經濟 責任完成情況的考核，應建立業績考評體系。傳統的考核計量指標均以貨幣形式出現，是很不完善的。在新體系中，考核計量指標要結合企業管理需要引入多種非貨幣形式的考核指標，以便與作業成本控制的推行有機配合。
在京瓷公司的實踐中，看一個變形蟲成績的標準，不是看它“完成了多少生產任務”，而是可以直接著它“賺”了多少錢，獲取了多少利潤。每天只要整個工序在運轉，這種變形蟲之間的“買”、“賣”在進行，每個變形蟲的成本和利潤就一目了然。每個變形蟲的成績，最終就落實到每一個人每小時創造的利潤，也就是“用每人每小時的附加價值”來加以衡量。這樣一來，每一個變形蟲，變形蟲中的每一個成員，就不是單單在規定時間內完成生產任務就了事，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產值。于是，在變形蟲中，為了壓低成本，一支鉛筆一個螺絲釘都要成為節約的對象。為了節省時間，提高效率，許多人工作時連廁所都盡量少上，走起路來都是一溜小跑。成本意識、經濟利益的意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工心中。
也就是說，變形蟲經營方式在很大程度上是公司內部各個生產小組之間進行的一種“勞動競賽”。
這種競賽帶來了一種榮譽。每一個變形蟲的“利潤額”，也就是每人每小時所創造的附加價值的多少，都要換算成一定的點數，每個月在公司內公布出來，看看誰的點數高，誰為公司做出的貢獻大。
二、實施作業成本控制的作用
京瓷公司通過變形蟲經營方式，使每一個職工在其 工作中，都能隨時而又的的確確地感受到自己的每一份勞動所創造的價值，所做的貢獻，同時也使成本意識深入人心。可見實施作業成本控制，對于成本 管理和控制有非常重要的作用。
(-)有利于成本 計算 的精確化和 科學 化
眾所周知，作業成本法被提出的初衷是以成本驅動因素 理論 為基礎，將間接費用分類匯集于各個作業中心，以計算出更合理的產品成本。這種 方法 從一開始就具有公認的精確性和科學性的性質。
(二)有利于分清各作業中心的責任
通過劃分作業中心，分類匯集各種成本費用，各作業中心的成績可以一目了然。 企業 內部可以通過計算各作業中心的利潤或建立預算 計劃體系，來對各作業中心的成績進行考評，明確分清各作業中心的責任。
(三)有利于加強成本控制
以作業中心為責任中心，建立一整套完整的記錄、計算、積累有關責任成本的核算，充分體現了成本控制的要求。同時也將成本意識貫徹于每一個職員的工作中，使節約成本、杜絕浪費化為每一個職員自覺的行動。
(四)有利于企業總目標的實現
作業管理是企業戰略管理的一個組成部分，責任成本制度與作業管理的結合，形成了企業管理制度的一個重要成分，在企業管理中，它是最全面、最系統而且綜合性最完善的管理手段。在這種制度下，各個責任(作業)層次的經營目標是整個企業經營目標的體現。因此，在各個基層 組織不斷取得最佳經營成果的同時，推進了企業總體目標的實現。
(五)有利于把企業全面 經濟 核算引向深入
在各個責任中心(作業中心)之間發生的產品或勞務的轉移時，要依據企業內部制定的內部轉移價格。它不僅可以衡量各部門經濟責任的完成情況，而且，像市場上的物價直接 影響 人們的消費行為一樣，內部轉移價格的高低，會對各部門的工作態度產生重大影響，因此，可以利用這一價格杠桿，來調節企業的生產活動，提高勞動效率。經濟核算的目的也是為了加強管理，提高各級負責人的責任心，以提高整個企業的盈利水平和經濟效益。
(六)有利于打破集權型的經濟管理體制
實行作業成本控制，建立各基層作業中心的目的之一是下放管理權限，使企業各層機構能有權處理自己的事務，并在企業總目標得到保證的基礎上，完成各自的目標。這種分權管理、民主管理是 歷史 的必然趨勢，也可以培養更多能為企業經營者分憂的管理人員。