當代世界哲學觀念的流變與演化，是根據現時學者的情況而演變的，就如故事，通俗易懂。下面是為大家準備的關于管理的哲學故事及感悟，有興趣的親可以來閱讀一下!
一家大公司的生產部長離任，繼任者是一個以實干著稱的中年人，他很能吃苦，從上任的第一天起，就馬不停蹄地開展工作，他的最大特點是深入基層，幾乎在他的辦公室里找不到他，他總是不停地到各個車間解決問題，一個問題解決完了，別的車間又出問題了，所以他又趕緊往別的車間趕，忙得連吃飯的工夫都沒有。他的這種敬業精神讓人很感動，但一段時間后，人們發現，盡管他很努力，可整個生產部的管理卻十分混亂，他天天忙得滿頭大汗，可按下葫蘆浮起瓢，十多個車間，一千多工人，弄得他疲于奔命，結果導致生產效率降低，三個月后，他只好辭職走人。
來接替他的，是一個三十多歲的管理學碩士，他上任一周以后，總裁讓秘書打聽一下他每天都做些什么，秘書回來說，這位新部長大多時間都待在辦公室里，屬下來匯報工作，他就做指示，沒事的時候，他就看書、看報，很悠閑，有時也到車間去轉轉，但次數很少，而且下去待的時間也不長，看看就回來了。總裁聽了以后，沒有做評價，只是讓秘書繼續觀察。二十多天以后，生產部的管理工作開始變得有條理了;兩個月以后，生產部的管理工作完全走上了正軌;三個月后，生產效率創公司成立以來的新高。
這個故事先放一放，先來看一下有關指揮家施特勞斯的一件事。1872年，施特勞斯應邀到美國演出，美國方面想讓施特勞斯指揮一場世界上有史以來參演人數最多的演出，就是由兩萬名演奏者參加的音樂會，眾所周知，在音樂演出中，指揮的人越多越容易出錯，一個指揮家，如果能成功地指揮幾百個人同臺演出，就已經相當不容易了，何況要指揮，兩萬人呢。很多人都認為施特勞斯不能同意，沒想到，當美國方面把想法告訴施特勞斯之后，施特勞斯很爽快地答應了。演出正式開始了，人們都為施特勞斯捏了把汗，擔心演出過程中出差錯。然而，演出卻獲得了巨大成功，事后，有記者問施特勞斯是怎樣成功地指揮了兩萬人的演出，施特勞斯說：“是這樣的，我把這兩萬人分成了一百組，每組二百人，再由我的一百個助理指揮每個人指揮一組，然后由我指揮這一百個助理指揮，這樣一來，任務就被大家分攤下來了，每個人只需完成各自負責的任務就行了，而我，只需要指揮好這一百個助理指揮就可以了。”
再回過頭來接著講上面的故事，后來，總裁在公司干部大會上讓那位年輕的生產部長談一下他是怎么把生產部的工作搞好的，他說的話與百年前的施特勞斯所說的話有異曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三個副部長召集到辦公室開了個會，我把生產部的全部工作任務分成三部分，讓他們每人負責一部分，然后讓他們照這個辦法回去給科長開會，向科長交代任務，讓科長再給副科長開會……以此往下類推，最后，到車間班組長那里，每個班組長也就管好幾十個人就行了，而我，只需要管好三位副部長，我只管理好離我最近的人就行了。”
真正懂管理的人，不是事必躬親，而是把離自己最近的人管理好，再通過他們去管理下面的人。一個高層領導無需去考慮那些瑣碎的枝節問題，他只需抓住問題的關鍵就可以了。習慣埋頭于瑣碎的小事中的人，其敬業精神固然可嘉，但并不是一個優秀的管理者。在戰場上，元帥的作用不是沖鋒陷陣，而是指揮好手下的將軍們，讓他們指揮好手下的士兵，從而達到控制千軍萬馬協同作戰的目的。只管好離自己最近的人，這就是精明的管理之道。
月末的財務部是最忙的，許多報表要趕出來，常常通宵達旦。科長是個女的，部下也全是女的。
科長到了這一天，會在花鳥市場買一大束鮮花，每張桌子放一束。告訴你，這束鮮花可以讓報表提前完成一個小時，錯誤率下降10%。
這個故事是這位女科長告訴我的。
去上海某公司，正好下午三點。所有職員幾乎同時起立，三三兩兩步出辦公間，進入另一個裝著落地窗戶的休息室，里面有兩個慈眉善目的阿姨，守著一個不銹鋼餐柜，柜內有三明治、面包、咖啡、綠豆粥、紅茶和冰淇淋，每位職員取一份，找一個位置坐下來，看著落地窗戶前的風兒刮過，飛機飛過，還有浦東高聳云端的建筑森林。他們的表情生動而愉快，這不像是在工作，而好像是休閑。
這家公司只有31個人，但創造的財富是三千多萬。他們每個人都有私家車。
這些財富是怎樣創造出來的?有許多原因，但我看了這三點左右開始的快樂的工作餐，我能想像得出其中的原因了。
還有一個故事發生在一家工廠。一位技術員請了婚假，那天正好是技術員的蜜月第六天。工廠里的一條生產線突然發生故障停了下來。檢修人員花了半天的時間去檢修，仍然沒有找到故障的所在。有人提議還是讓技術員來吧。
車間主任說：“瞎扯，人家正在度蜜月。”
檢修人員于是再查，一直查到當天午夜，故障部位才被找到。那位技術員后來聽說此事，感動極了。
這位車間主任后來成為這家工廠的總經理。而那位技術員成為總工程師，許多公司想出巨資“挖”走他，都被他婉言謝絕。
管理是個極為復雜的過程，但有時候管理就是那樣的簡單。
熊銀匠從襄陽進入武漢市場后，短短6年時間，就從一個地方性的銀飾小店發展成了擁有4家分公司、300多家連鎖店的著名品牌公司。擴張如此迅速，這在中國銀飾行業可謂獨此一家。那么，草根出身的熊福章到底有何管理秘訣?或許，從熊銀匠發家之地——湖北襄陽的熊銀匠分公司營銷總監孫俊輝身上，可以看到這家公司的管理經。
孫俊輝，一個年輕瘦小的弱女子，熊銀匠掌門人熊福章帶領大部隊開辟新市場后，她駐守襄陽，擔任襄陽分公司的營銷總監一職。上任伊始，熊福章就對她說：以后襄陽這邊的事業就交給你了，你大膽地放手去干吧!
分公司沒有總經理，孫俊輝作為營銷總監，既負責銷售業務，又負責員工管理。如何把銷售業績的提高和員工的日常管理統一起來呢?孫俊輝從老總熊福章對自己充分授權這一管理方式上得到啟示，由此制定了一條方針：讓下屬遇事做主，讓員工當主人。
所謂讓員工當主人，就是給予各店銷售人員最大的尊重和授權，讓他們成為現場的決策者，在銷售過程發揮自己的才智，憑借自己的判斷做出決定;而孫俊輝本人，則坐守后方負責員工的監督、考核和計劃、政策的推進。在這種管理制度下，每一名基層銷售員都感受到了公司對自己的信任和尊重，于是自然而然地將自身的最大優勢發揮了出來。所以，孫俊輝手下的銷售人員，個個都是公司的主人，具有享受權利和承擔責任的主人翁意識。
孫俊輝的管理理念，得到了老總熊福章的充分認可。如今，熊福章對公司全國各地中層干部也是采取這種“讓員工當主人”的管理方法。那些中層管理者，都像孫俊輝手下的銷售員一樣，擁有獨當一面的權力，在業務拓展中根據各自的具體情況靈活采取措施。所以，熊銀匠能在短短幾年內將連鎖店開遍全國。
熊福章放手讓自己手下的每一個管理者都成為獨當一面的老板，而這些管理者又把他這招活學活用，讓自己手下的每一位員工都當主人。管理者把自己的身段放到最低，這看似謙卑，實則是無為而治，就像金庸《笑傲江湖》中令狐沖的獨孤九劍，無招勝有招，這里面有著管理的大學問!